„Wir müssen uns agil aufstellen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.”
Diesen Aufruf können wir derzeit immer wieder hören, und er macht auch Sinn:
Die hohe Taktung von notwendigen Anpassungen, mit denen Unternehmen in sich rasant verändernden Märkten konfrontiert werden, zwingt uns dazu, die Phasen von Analyse, Bewertung und Reaktion immer schneller erfolgreich zu vollziehen. Technologische Innovation, neue Mitbewerber, geänderte Kundenanforderungen sind dabei die stärksten Treiber. Die dafür notwendigen ausführlichen Analysen, Machbarkeitsstudien und Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen sind jedoch zum Zeitpunkt ihrer Fertigstellung oft bereits überholt. Agile Strategieentwicklung und agiles Management bieten alternative, flexible Vorgehensweisen für dieses Dilemma.
Dennoch gelingt es nicht immer, dem Ruf auch konsequent zu folgen:
- Gilt das tatsächlich für alle Bereiche des Unternehmens oder nur unter bestimmten Voraussetzungen?
- Wie gelingt die Umstellung von agil auf klassisch tatsächlich? Welche Fähigkeiten, Rollenveränderungen und Verhaltensmuster sind ausschlaggebend?
- Wie können wir beide Welten in der Belegschaft der gesamten Organisation harmonisieren?
Vielleicht erklärt dies die Studie von Haufe-Lexware von 2016: 1.200 Beschäftigen (1/3 Führungskräfte, 2/3 Mitarbeiter) wurden dafür befragt und konstatierten sehr unterschiedliche Sichtweisen: 70% der Führungskräfte halten ihr Unternehmen bereits für agil, aber nur 30% der Mitarbeiter sehen es genauso. Der Durchdringungsgrad agiler Methoden innerhalb der Unternehmen scheint demnach noch gering zu sein.
Zeit also, hier anzusetzen und Ihre persönlichen Weichen in Richtung "Agilität" zu stellen, denn wie schon Winston Churchill sagte:
"Konsequent ist nur der, der sich selbst mit den Umständen wandelt."
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